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分析忘却西门子的明基重塑

发布时间:2020-06-30 22:01:31 阅读: 来源:模框泡沫橡胶条厂家

“ 如果不是2005年6月7日接手状况不佳的西门子手机,并且在此后的18个月拼命向西门子输血超过8亿欧元,明基也不会出现持续的蛰伏。”这是《商业周刊》亚洲版上的评论。实际上,明基收购西门子,被很多MBA教材视作典型案例,拿来与联想收购IBM电脑做对比。殊不知当年IBM在与联想碰头之前,通过金融中介第一个碰头的却是明基,可明基掌门人李焜耀却放弃了通过IBM拿下电脑市场,却在此后选择了西门子手机,以此来迈出明基的全球化步伐。可谁也没想到的是,西门子手机存在着无法挽救的先天问题,加之德国劳工制度的抵触,直接扼杀了明基通过快速收购壮大自己的野心。明基董事长李焜耀在2008年初撰写的一篇感言充分表达了对此的无奈,他写道:“亚洲的消费型、成长型品牌,要收购融合一个欧洲‘汽车文化’式的老品牌,困难超乎想象。”实际上,内地的 TCL在收购汤姆逊的问题上,也与明基遇到了同样问题,公司地域文化和管理观念上的巨大鸿沟,很多时候不是简单拿巨额现金可以弥补的。

本文引用地址:这次不成功的收购,绝对令明基元气大伤。在2005年以前,台湾地区创立的IT制造品牌,只有华硕领先明基,当时微星电脑的笔记本产量不过26万台,明基能够超过30万台。而3年之后,明基依旧徘徊在30余万台的水平,微星已经突破了100万台。在扫清西门子事件的阴霾后,重振明基,成为了迫切要务。明基董事长李焜耀很是诚恳地说道:“为了做世界品牌,明基爬了一座很高的山。我们那时觉得自己身强力壮,所以就开始从崎岖的小道上走捷径,但最后发现捷径连接着悬崖绝壁,风险太大,而且继续前行会体力不支,这时候我们只能回原来的路。但是我们并不是要下山,而是要寻找另外的路,继续攀登。”实际上,整个明基友达集团在2007年总营业额依旧高达220亿美元,调整产品利润战略与重塑品牌含金量才是关键。如何让明基彻底走出西门子事件的阴影,如何在劳动力和原料成本上涨期保持中国制造的竞争力,为此本刊专访了明基中国新任总经理洪汉青。

三联生活周刊:很多人都关心明基在收购西门子手机的案子上,到底亏了多少,对于整个明基的影响有多大?

洪汉青:纯粹现金上亏了100多亿元人民币,还有不少生产材料库存问题上的影响。损失是有的,不过并没有伤害到明基的根基。当时整个集团的状况很不好,制造液晶面板的友达直到2007年初才盈利,明基和主导制造的佳士达一直不挣钱,整个集团处于大失血的状态。如果当时友达状况能再提前好一点,李焜耀也可能还会坚持对西门子的输血支持。2001年从宏碁分离出去后,明基发展得始终很顺利,没能吃下西门子手机,也算吃一堑长一智的阅历积累。

三联生活周刊:你接替曾文祺管理明基电通中国公司,筹划如何扭转明基的局面,如何重塑BenQ品牌?

洪汉青:在2005年接手西门子手机之前,明基曾经运转得很好,在液晶显示器领域市场份额达到了16%,仅比三星差一点点。笔记本电脑的市场份额也能列在第9位。购并西门子吃掉了很多资源,增长势能被消耗掉了。明基需要重新调整组织架构,不能仅仅依靠液晶显示器的市场地位,必须重振笔记本电脑和计算机外设,并且在时机成熟的时候重返液晶电视市场——要知道在台湾地区,明基电视销量不比索尼差。西门子事件对于明基品牌的伤害确实不小,尤其是在欧洲和中国,很多人都怀疑过明基品牌。我们需要用明基在设计和品质上的优势,逐步重塑BenQ品牌的含金量。

三联生活周刊:明基董事长李焜耀曾经提出过上市计划,现在计划进展得如何?

洪汉青:原来的计划是3年内上市,可这项计划受到了西门子事件的很大拖累,资金流和产品战略都深受影响,时间表可能要拖到2010年以后了。我们董事长李焜耀也很着急,而上市的目标地点还没有确定,肯定会在大中华经济圈内的股市。

三联生活周刊:劳动力成本的上升正在悄悄消耗电子产品生产企业的原始优势,尤其是苏州,人力和原材料的成本压力要大于珠三角地区。你们如何保持中国制造的竞争力?

洪汉青:2007年明基就进行了拆分,制造部门独立成了佳士达公司,而明基品牌将独立存在。基本上是亲兄弟明算账,用最稳妥的成本策略来调配资源。中国制造还是有优势的,需要在设计能力和群体效应上再优化。以往明基的产品都来自自己的工厂,未来将不仅仅只是由佳士达来OEM制造,也会出现其他OEM厂商的身影。

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